CEO Bekisoft: “Chúng tôi dừng lại đúng lúc để không gãy” - Muốn tăng trưởng bền vững phải biết cách “đạp phanh chiến lược”

Từ 3 founder đến 50 nhân sự và tư duy “lớn đúng”

Bekisoft được thành lập năm 2021 bởi ba đồng sáng lập đều có kinh nghiệm tại các tập đoàn công nghệ thông tin hàng đầu Nhật Bản. Đến năm 2022, công ty mở chi nhánh tại Tokyo, phát triển nhanh với hơn 90 dự án, hơn 20 khách hàng và đội ngũ vượt mốc 50 nhân sự. Công ty đồng thời tiên phong AI và Blockchain, trở thành đối tác tin cậy trong các chương trình Sandbox của Chính phủ.

Đầu năm 2024, khi Bekisoft tròn ba tuổi, doanh nghiệp đứng trước ngưỡng tăng trưởng mới với mục tiêu đạt 100 nhân sự. Tuy nhiên, CEO Đỗ Thanh Tùng bắt đầu nhìn thấy những dấu hiệu khiến anh phải nghiêm túc suy nghĩ lại về mô hình tăng trưởng bằng quy mô.

Kể với chúng tôi về giai đoạn này, anh nói: “Nếu không có gì thay đổi thì tôi tin rằng mục tiêu 100 nhân sự vào cuối 2024 sẽ đạt được bằng cách mà chúng tôi cắm đầu cắm cổ cày cuốc như những năm trước đó. Nhưng thời điểm kết thúc 2023 trong đầu tôi bắt đầu nảy ra nhiều suy nghĩ trái ngược nhau: ‘Công ty lên 100 người rồi sao nữa?’, ‘Năng lực của mình có đủ sức lãnh đạo 100 con người?’, ‘Cứ lên 100 đi, lên không ổn thì lại giảm…’.”

Trong lúc đó, sự phát triển quá nhanh của các công cụ AI khiến anh lo ngại mô hình outsourcing truyền thống sẽ đối mặt rủi ro. Anh Tùng kể: “Tôi thấy rằng nếu mà các công cụ AI cứ phát triển như này thì lập trình viên sẽ thất nghiệp hết mất, mấy công ty phần mềm như công ty tôi sẽ mất đi 1 lượng lớn công việc vào tay mấy 'con AI' này mất.”

Sau nhiều cuộc trao đổi với các founder, anh chốt một quyết định ngược dòng: không tăng nhân sự trong 2024, tập trung tối ưu quy trình và nâng năng lực đội ngũ.

Tuy nhiên, CEO Đỗ Thanh Tùng cũng cho biết, hành trình này cũng đầy thử thách: “Năm 2024 là 1 năm khá vất vả với chúng tôi… mỗi khi có thêm dự án mới, khách hàng mới thì chúng tôi lại phải cùng nhau tính toán cân đối làm sao để cũng với những con người ấy, với lượng nhân sự ấy mà lượng dự án lượng công việc xử lý được phải tăng lên.”

Nhưng sau đó, kết quả đã vượt kỳ vọng khi doanh thu tăng gần 30%, lợi nhuận tăng 70% dù nhân sự giữ nguyên. Từ trải nghiệm thực tế này, anh Tùng đã xây dựng triết lý “tăng trưởng bền vững” theo mô hình ba tầng. Anh giải thích: “Tăng trưởng bền vững không phải là lớn nhanh, mà là lớn đúng.”

Với anh, tầng rễ là văn hóa nền tảng, tầng thân là khả năng thích ứng, và tầng hoa là tư duy di sản, đó là cách một doanh nghiệp có thể vận hành mà không phụ thuộc hoàn toàn vào CEO.

Anh tóm tắt: “Tăng trưởng đúng nhịp với khả năng hấp thụ của tổ chức. Không phải tăng nhanh nhất, mà tăng vừa đủ để văn hóa không bị pha loãng, đội ngũ không bị choáng ngợp, chất lượng không bị hy sinh, và quan trọng nhất, mọi người vẫn vui vẻ đi làm mỗi ngày.”

“Từ trái tim sẽ đến được với trái tim”

CEO Đỗ Thanh Tùng cũng cho biết, phong cách lãnh đạo của anh không theo mô hình MBA hay các khuôn mẫu quản trị kinh điển. Anh tự mô tả mình giống “anh cả trong gia đình” hơn là một CEO.

Anh nói: “Tôi hay đi nhậu với anh em nhân viên một cách rất thoải mái, như những người đồng nghiệp. Tôi hay hỏi han, hay đùa với nhân viên, hay trao đổi nhắn tin hỏi thăm, bàn luận những vấn đề ngoài công việc với các em.”

Dù được cảnh báo rằng sự gần gũi sẽ khiến nhân sự “không sợ sếp”, anh vẫn kiên định với lựa chọn của mình, vì niềm tin rằng: “Từ trái tim sẽ đến được với trái tim.” Điều này trở thành lợi thế văn hoá hiếm có: nhiều nhân viên rời công ty sau thời gian làm việc ở nơi khác vẫn chủ động xin quay lại.

Khi nói về khủng hoảng, anh nhớ lại giai đoạn giữa 2023 - một trong những thời điểm khó khăn nhất khi đồng Yên giảm mạnh, khiến 80% doanh thu quy đổi sang VND bị ảnh hưởng nặng. Nhiều dự án lỗ, khách hàng Việt Nam chậm thanh toán, quỹ tiền mặt gần như cạn kiệt và công ty lần đầu phải đối mặt với nguy cơ cắt giảm nhân sự.

Anh kể: “Chúng tôi phải tính toán dòng tiền hàng tuần… nếu tuần tới mà không thu hồi được số nợ này thì sẽ phải cho bạn A bạn B nghỉ việc.”

Tuy nhiên, tinh thần của đội ngũ chính lại khiến anh bất ngờ. Khi biết tình hình, họ không hoang mang mà động viên lại lãnh đạo: có người nói: “Không sao cả, mọi người cùng cố gắng cày cuốc thêm trong thời gian này”, có người còn vui vẻ rằng: “Em thích thời kỳ công ty mình còn ít người, vui lắm.”

Về giá trị mà anh bảo vệ đến cùng, CEO Đỗ Thanh Tùng cho biết bản thân chỉ cần một chữ: “Sự tử tế”. Anh nói: “Mình tử tế với người khác không phải vì họ… mà vì chính mình. Tôi muốn tôi phải trở thành thần tượng của những đứa con của tôi”.

Kỳ Thư