Kế nghiệp đế chế 10.000 tỷ đồng, CEO đế chế đồ ăn vặt Malaysia kể lại quyết định đau đớn nhất khi điều chuyển người thân trong công ty

Tại SME Forum 2026 do Newing phối hợp cùng VPBank tổ chức tại TP.HCM, câu chuyện của ông Pierre Pang, Tổng giám đốc Tập đoàn Mamee (Malaysia), đã thu hút sự chú ý khi không bắt đầu bằng những con số tăng trưởng hay chiến lược kinh doanh, mà bằng một quyết định nhân sự đầy khó khăn liên quan đến chính người thân trong gia đình.

Đó cũng là bài học mà vị CEO thế hệ thứ ba (F3) của doanh nghiệp thực phẩm có doanh thu khoảng 10.000 tỷ đồng mỗi năm cho rằng là thử thách lớn nhất của một doanh nghiệp gia đình: làm thế nào để đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên các mối quan hệ huyết thống.

Quyết định "đau đớn nhất" sau khi tiếp quản doanh nghiệp

Pierre Pang kể rằng ký ức khiến ông nhớ nhất trong những ngày đầu tiếp quản Mamee là quyết định điều chuyển vị trí công tác của một thành viên trong gia đình xuống một vị trí thấp hơn. 

Trước khi đưa ra quyết định, ông đặt một câu hỏi trực diện với các cổ đông gia đình: "Điều gì quan trọng hơn: gia đình hay tập đoàn?"

Sau nhiều trao đổi, cả gia đình đi đến một kết luận chung: doanh nghiệp phải được ưu tiên, bởi nếu công ty không phát triển bền vững thì lợi ích của gia đình cũng khó có thể được duy trì lâu dài.

Theo Pierre Pang, đây là quyết định đau đớn nhất trong sự nghiệp lãnh đạo của ông, nhưng cũng là bước đi cần thiết để khẳng định nguyên tắc quản trị chuyên nghiệp ngay từ đầu nhiệm kỳ.

Thách thức lớn nhất không phải thị trường mà là ranh giới giữa tình cảm và quản trị

Theo vị CEO của Mamee, nhiều người cho rằng khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp gia đình là cạnh tranh, thị trường hay chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế lại khác.

"Thách thức lớn nhất của doanh nghiệp gia đình không nằm ở chiến lược hay thị trường, mà ở ranh giới mong manh giữa tình cảm và quản trị", ông nói.

Để giải quyết bài toán này, Pierre Pang cho rằng doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quy tắc rõ ràng, trong đó mọi quyết định được đưa ra dựa trên vai trò, trách nhiệm và năng lực, thay vì quan hệ gia đình. Ông cũng nhấn mạnh việc tách bạch giữa quyền sở hữu và điều hành là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

Kế thừa không đồng nghĩa với giữ nguyên mọi thứ

Gia nhập Mamee với tư cách đại diện thế hệ thứ ba, Pierre Pang cho rằng "di sản" vừa là lợi thế, vừa có thể trở thành rào cản nếu doanh nghiệp quá phụ thuộc vào những thành công trong quá khứ.

Theo ông, điều cần được gìn giữ là các giá trị cốt lõi, còn sản phẩm, mô hình kinh doanh và thị trường phải liên tục thay đổi để phù hợp với nhu cầu mới của người tiêu dùng.

"Các giá trị có thể được duy trì, nhưng sản phẩm và thị trường phải thay đổi để thích ứng với nhu cầu tiêu dùng."

Quan điểm này cũng được phản ánh trong quá trình chuyển đổi của Mamee. Từ một doanh nghiệp có lịch sử hơn 50 năm gắn với mì ăn liền và đồ ăn nhẹ, tập đoàn đã mở rộng sang các dòng sản phẩm tốt cho sức khỏe, đẩy mạnh hoạt động quốc tế và đầu tư vào các startup thực phẩm nhằm tìm kiếm động lực tăng trưởng mới.

Vượt "lời nguyền" thế hệ thứ ba

Trong quản trị doanh nghiệp gia đình, có một quan niệm phổ biến là "thế hệ thứ nhất gây dựng, thế hệ thứ hai phát triển, thế hệ thứ ba đánh mất". Theo nhiều nghiên cứu quốc tế, chỉ khoảng 10-15% doanh nghiệp gia đình có thể chuyển giao thành công sang thế hệ thứ ba, khiến giai đoạn kế nghiệp F3 thường được xem là phép thử khó khăn nhất.

Tại SME Forum 2026, câu chuyện của Pierre Pang cho thấy để vượt qua "lời nguyền" này, doanh nghiệp gia đình không chỉ cần người kế nghiệp có năng lực, mà còn phải xây dựng được một hệ thống quản trị minh bạch, trong đó các nguyên tắc được đặt cao hơn các mối quan hệ cá nhân.

Đó cũng là lý do, theo vị CEO Mamee, câu hỏi quan trọng nhất trước mọi quyết định không phải là "điều gì có lợi cho gia đình", mà là "điều gì tốt nhất cho doanh nghiệp". Chỉ khi doanh nghiệp phát triển bền vững, giá trị mà các thế hệ gây dựng mới có thể được gìn giữ và tiếp nối lâu dài.