Giảm mạnh chi phí vận hành, giữ nguyên sự tử tế: Cách CEO La Hiểu Huê vượt khủng hoảng bằng công nghệ và bản lĩnh thế hệ F2

Chuyển đổi số, tối ưu vận hành và bài toán tăng trưởng bền vững

Nhìn lại 2 - 3 năm gần đây, CEO La Hiểu Huê của Công ty TNHH SXTM Vạn Đạt cho rằng quyết định chiến lược khiến mình tự hào nhất không chỉ nằm ở con số, mà ở cách công ty dám đi vào những việc “khó, dài hơi” như chuyển đổi số và phát triển đội ngũ.

Về sản xuất, Vạn Đạt tập trung vào thị trường xuất khẩu B2B, phát triển các dòng đồ dùng bàn ăn chất lượng cao “Made in Vietnam” đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Về dịch vụ, công ty xây hệ sinh thái nhà xưởng, kho bãi, đầu tư mạnh vào hạ tầng PCCC tiên tiến để phục vụ khách hàng từ startup, SME đến các tập đoàn đa quốc gia.

CEO La Hiểu Huê chia sẻ: “Trong 2–3 năm qua, quyết định chiến lược khiến tôi tự hào và học hỏi nhiều nhất là việc đóng góp vào quá trình chuyển đổi số và phát triển đội ngũ nhân sự. Về sản xuất, Vạn Đạt tập trung vào thị trường xuất khẩu B2B, phát triển các dòng đồ dùng bàn ăn chất lượng cao Made in Vietnam đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Về dịch vụ, công ty mở rộng hệ sinh thái nhà xưởng kho bãi và đầu tư mạnh vào hạ tầng PCCC tiên tiến, phục vụ khách hàng đa dạng từ startup, SMEs đến các tập đoàn đa quốc gia”.

Trên nền hoạt động sản xuất và bất động sản công nghiệp, Vạn Đạt triển khai hệ thống ERP kết hợp CRM, WMS và nền tảng Cloud để tối ưu hóa vận hành, minh bạch dữ liệu và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Giai đoạn đầu, doanh nghiệp gặp không ít phản ứng vì chi phí đầu tư lớn và thay đổi mạnh mẽ trong cách làm việc. Ban lãnh đạo chọn cách đi từng bước: tạo nhận thức, giải thích tầm nhìn, phân kỳ triển khai, đo lường hiệu quả rồi điều chỉnh.

Kết quả, công ty ghi nhận loạt chỉ số rất “cứng”: giảm 65% chi phí vận hành, tăng 85% năng suất làm việc, rút ngắn thời gian quản lý tồn kho từ vài ngày xuống dưới một giờ, tự động hóa quy trình lương - nhân sự, giảm sai sót và tăng mức độ phối hợp giữa các phòng ban. Nền tảng này là bước quan trọng để Vạn Đạt tiến gần hơn tới mô hình vận hành tinh gọn và kho xưởng thông minh.

Ở tầm triết lý phát triển, chị Huê nhìn “tăng trưởng bền vững” không chỉ bằng doanh thu hay lợi nhuận: “Đối với tôi, sự “tăng trưởng bền vững” không chỉ là việc có thêm doanh thu hay lợi nhuận hàng năm, mà là khả năng phát triển hài hòa và đồng đều giữa các yếu tố kinh tế, con người và trách nhiệm xã hội, ngay cả trong bối cảnh thị trường nhiều biến động và cạnh tranh. Tại Vạn Đạt, điều này được thực hiện qua các quyết định chiến lược: chuyển đổi số và tối ưu hóa vận hành bằng công nghệ, phát triển hạ tầng kho xưởng thông minh, R&D các nguyên vật liệu xanh, thân thiện với môi trường, và xây dựng đội ngũ nhân viên xuất sắc, tử tế và gắn kết”.

CEO Công ty Vạn Đạt cho rằng tiềm năng của ngành đồ dùng bàn ăn “Made in Vietnam” trong 3 - 5 năm tới là rất lớn khi tầng lớp trung lưu tăng, xu hướng tiêu dùng bền vững rõ hơn, còn xuất khẩu sang châu Á, châu Âu, Bắc Mỹ có dư địa nếu doanh nghiệp đi vào R&D vật liệu xanh và tối ưu chuỗi cung ứng. Bất động sản công nghiệp cũng có biên phát triển dài hạn nhờ dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu và dòng vốn FDI.

Nếu chỉ được chọn một chỉ số để đo thành công của Vạn Đạt trong 3 năm tới, chị ưu tiên ROIC (tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư). Với nữ CEO, đây là thước đo trực diện cho thấy mỗi đồng vốn được sử dụng có tạo ra giá trị bền vững hay không, thay vì chỉ nhìn vào tốc độ phình to của doanh thu.

Song song với công nghệ và vốn, Vạn Đạt đầu tư rất mạnh vào con người: chương trình CSR tập trung đào tạo kỹ năng mềm, tư duy phản biện, ngoại ngữ, nuôi dưỡng văn hóa làm việc tử tế - thấu cảm - minh bạch, xoay quanh hai giá trị cốt lõi “Pursuit of Excellence” và “People First”.

Tái cơ cấu đau đớn và bài học giữ người bằng sự tử tế

Là nữ lãnh đạo thế hệ F2 trong doanh nghiệp gia đình, CEO La Hiểu Huê không chọn phong cách “lãnh đạo cứng” như khuôn mẫu truyền thống, mà theo đuổi “compassionate leadership” - lãnh đạo bằng sự nhân ái và lòng trắc ẩn, nhưng vẫn giữ kỷ luật, minh bạch và can đảm trong quyết định.

Chia sẻ với chúng tôi, CEO La Hiểu Huê nói: “Tôi tự đánh giá phong cách lãnh đạo của mình là lãnh đạo bằng sự nhân ái và lòng trắc ẩn, tôi xin phép dùng từ tiếng Anh ‘compassionate leadership’ cho đầy đủ ý nghĩa. Đây là phong cách mà tôi kiên trì theo đuổi trong những năm qua và nỗ lực lan tỏa tại Vạn Đạt cũng như trong cộng đồng. Với tôi, compassionate leadership không phải là sự mềm yếu, mà là sức mạnh của sự thấu cảm kết hợp với tính kỷ luật, minh bạch và sự can đảm khi đối mặt với thách thức và đưa ra các quyết định nhân văn”.

Trải nghiệm Global Shapers - sáng kiến của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, cùng giai đoạn kiệt sức trong đại dịch Covid-19 là bước ngoặt giúp nữ CEO “quay vào bên trong”, định hình lại hệ giá trị cá nhân. Từ đó, chị ý thức rõ hơn về sự tử tế, chân thành và lòng trắc ẩn như nền tảng để dẫn dắt đội ngũ, đặc biệt trong những thời điểm đầy biến động.

Một trong những thử thách lớn nhất mà CEO La Hiểu Huê từng trải qua là quyết định tái cơ cấu năm 2019, khi công ty đứng trước bài toán chi phí vận hành quá cao, dòng tiền cạn dần và thua lỗ nặng. Hội đồng thành viên mất hơn 6 tháng tranh luận về việc có nên cho nghỉ việc hơn 150 công nhân viên và dừng những mảng kinh doanh không còn chiến lược.

CEO kể: “Một trong những thử thách lớn nhất mà tôi đã đối mặt là việc tái cơ cấu Vạn Đạt, đồng nghĩa với khả năng phải sa thải hơn 150 công nhân viên vào năm 2019. Hội đồng thành viên đã mất hơn sáu tháng để thảo luận các phương án nhằm giải quyết vấn đề cấp bách: chi phí vận hành quá cao, dòng tiền bắt đầu cạn kiệt và thua lỗ nghiêm trọng. Ba mẹ tôi - thế hệ F1 có những quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về vấn đề này… Quyết định này khó khăn đến mức luôn trở thành chủ đề tranh luận liên tục trong các bữa ăn gia đình, với nhiều quan điểm đối lập và những cuộc tranh cãi nảy lửa”.

Cuối cùng, Vạn Đạt lựa chọn cắt giảm, nhưng đi kèm với đó là cách truyền đạt minh bạch, chính sách hỗ trợ nhân văn cho người rời đi và nỗ lực giữ vững niềm tin của đội ngũ nòng cốt. Sau tái cơ cấu, công ty tập trung củng cố hai giá trị “Pursuit of Excellence” và “People First”, đầu tư mạnh hơn vào đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm, đặc biệt với nhân sự nữ.

Đến giai đoạn Covid-19, khi phải cân nhắc mô hình “3 tại chỗ”, chi phí tăng cao và nỗi lo sức khỏe nhân viên bủa vây, Vạn Đạt vẫn giữ 100% nhân sự, đảm bảo đầy đủ lương, phúc lợi. Sau giãn cách, toàn bộ nhân viên đều tự nguyện quay lại làm việc ngay, tỷ lệ nghỉ việc giảm xuống dưới 5% từ 2020.

Ở tầng văn hóa, CEO Hiểu Huê coi tính chính trực - “Integrity” là giá trị cốt lõi cần được giữ đến cùng.

“Nếu chỉ chọn một giá trị cốt lõi để bảo vệ đến cùng trong mọi hoàn cảnh, tôi sẽ chọn ‘Integrity’- sự chính trực. Với tôi, sự chính trực không chỉ là trung thực hay minh bạch, mà còn bao gồm cả đạo đức, sự tử tế, tôn trọng, chân thành, nhất quán trong lời nói và hành động, luôn giữ đúng cam kết và dám chịu trách nhiệm với mọi quyết định của mình”, nữ CEO chia sẻ.

Chính “la bàn” này giúp chị giữ được nguyên tắc khi đứng trước các cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhưng tiềm ẩn rủi ro đạo đức. Thay vì “ăn dày” trong ngắn hạn, Vạn Đạt kiên trì với triết lý “chậm mà chắc và bền vững”, không làm trái lương tâm, không gây tổn hại cho khách hàng, đối tác hay cộng đồng.

Về điều muốn được nhớ đến, bà mong Vạn Đạt được nhìn nhận là một doanh nghiệp Việt Nam đa ngành nghề dẫn đầu về chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo, đặt con người - đạo đức - trách nhiệm xã hội làm trung tâm.

Còn với tư cách một nhà lãnh đạo, CEO La Hiểu Huê muốn để lại hình ảnh một thế hệ F2 tiếp nối bằng tính chính trực, lòng nhân ái và tầm nhìn dài hạn, trao quyền cho đội ngũ, đặc biệt là các nữ nhân sự để họ phát huy tối đa tiềm năng và lan tỏa những giá trị tốt đẹp hơn ra cộng đồng.

Bài viết: Kỳ Thư - Thiết kế: Hà Mĩ