Hơn 20 năm đưa trái cây tươi Việt Nam lên kệ siêu thị Âu Mỹ, Chủ tịch Vina T&T Group Nguyễn Đình Tùng khẳng định: “Một lô hàng không chỉ là hàng hóa, đó là danh dự quốc gia”

 Ông Nguyễn Đình Tùng hiện là Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vina T&T Group, doanh nghiệp tiên phong đưa trái cây tươi Việt Nam vào các thị trường khó tính như Mỹ và châu Âu. Bên cạnh đó, ông Tùng còn đảm nhiệm vai trò Chủ tịch Hội Sản phẩm Nông nghiệp Sạch TP.HCM (CAPA), Phó Chủ tịch Hiệp hội Rau Quả Việt Nam (Vinafruit) và Phó Chủ tịch Ủy ban 2 – Ban IV (Ban Nghiên cứu Phát triển Kinh tế Tư nhân).

Được biết đến trong cộng đồng xuất khẩu với danh xưng “vua xuất khẩu trái cây”, ông là người đã dành hơn hai thập kỷ xây dựng chuỗi giá trị nông sản Việt theo tiêu chuẩn quốc tế: từ vùng trồng, quy trình thu hoạch, kiểm soát chất lượng đến đóng gói và xuất khẩu. Nhờ sự kiên trì và cách tiếp cận “làm thật - chuẩn thật”, các sản phẩm của Vina T&T đã xuất hiện trên kệ của những hệ thống bán lẻ lớn, đứng ngang hàng với nông sản từ Thái Lan, Mexico hay Mỹ.

Ở vai trò Thành viên Hội đồng Đề cử NEXT GEN CEO 2025, ông Tùng không chỉ đại diện một doanh nghiệp, mà đại diện cho một quan điểm: doanh nhân Việt Nam khi bước ra thế giới cần giữ được giá trị thật, uy tín bền vững và tinh thần kiến quốc. Với ông, thế hệ lãnh đạo trẻ cần không chỉ khát vọng tăng trưởng, mà còn phải biết nâng tầm giá trị Việt trên thị trường toàn cầu.

Sau nhiều năm kiên trì đưa nông sản Việt Nam vào thị trường Mỹ và các hệ thống bán lẻ quốc tế, theo ông, điều gì là bản lĩnh cốt lõi của một doanh nghiệp Việt khi bước ra thị trường toàn cầu?

Theo tôi, bản lĩnh cốt lõi của doanh nghiệp Việt khi bước ra thế giới chính là biết rõ mình là ai, mạnh ở đâu và kiên định với giá trị thật của mình.

Người Việt mình không có lợi thế về vốn hay công nghệ, nhưng có một thứ không ai có thể sao chép - đó là sự cần cù, linh hoạt và lòng tự tôn dân tộc.

Khi tôi mang trái thanh long, dừa, bưởi, nhãn, sầu riêng... của Việt Nam vào Mỹ, tôi không nghĩ đơn giản là đi bán nông sản. Tôi đi bán một niềm tin - niềm tin rằng trái cây Việt Nam có thể đứng cạnh sản phẩm của Thái Lan, Mexico, hay Mỹ ngay trên kệ siêu thị quốc tế.

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải giữ được tinh thần kiên cường, dù nhiều lúc rất cô đơn trên hành trình chinh phục.

Với tôi, bản lĩnh thật sự không nằm ở những lời nói lớn, mà ở chỗ mỗi lần bị từ chối vẫn đứng dậy, mỗi lần thất bại vẫn giữ niềm tin vào đất Việt và con người Việt.

Các thị trường quốc tế thường đặt ra yêu cầu rất cao về tiêu chuẩn và độ ổn định. Theo ông, bài học quan trọng nhất trong việc giữ chất lượng và uy tín khi xuất khẩu là gì?

Tôi vẫn nói với đội ngũ: “Một lô hàng không chỉ là hàng hóa, mà là danh dự quốc gia.”

Bài học lớn nhất là uy tín không đến từ chiến dịch, mà đến từ từng lô hàng xuất đi mỗi tuần. Ở thị trường Mỹ hay châu Âu, chỉ cần một lô hàng không đạt chuẩn, là mọi công sức nhiều năm có thể mất đi trong một ngày.

Tôi luôn nhắc anh em trong công ty rằng: “Đừng bao giờ đánh đổi chất lượng để lấy hợp đồng. Mất hợp đồng có thể lấy lại, nhưng mất uy tín là mất luôn thị trường.”

Muốn giữ uy tín, phải làm thật - vườn thật, nhà máy thật, tiêu chuẩn thật. Và phải gắn trách nhiệm cá nhân vào từng sản phẩm, từ người nông dân đến người kiểm định. Khi ai cũng coi sản phẩm mình làm ra như làm cho chính bản thân, thì chất lượng và uy tín tự nhiên sẽ bền.

Với Vina T&T Group, tiêu chuẩn luôn được đặt lên hàng đầu. Ông có thể chia sẻ nguyên tắc vận hành nào giúp doanh nghiệp duy trì chất lượng trong thời gian dài, ngay cả khi thị trường biến động?

Nguyên tắc cốt lõi của Vina T&T là “Làm đúng ngay từ đầu”.

Nghe có vẻ đơn giản, nhưng đó là nền tảng giúp chúng tôi trụ vững hơn 20 năm nay. Từ khâu chọn giống, trồng trọt, thu hoạch, đóng gói đến xuất khẩu - mọi quy trình đều có chuẩn mực và kỷ luật riêng.

Nhưng hơn cả quy trình, đó là ý thức của con người. Tôi luôn nói với đội ngũ: “Một trái dừa, một trái bưởi khi ra khỏi nhà máy là danh dự của cả công ty.”

Thị trường có thể thay đổi, giá có thể lên xuống, nhưng chất lượng và chữ tín thì không được phép dao động. Chính nguyên tắc đó đã giúp Vina T&T không chỉ tồn tại, mà còn phát triển bền vững giữa những cơn sóng lớn.

Trong hành trình mở rộng quy mô, có giai đoạn doanh nghiệp phải đối mặt với trần tăng trưởng. Theo ông, đâu là tín hiệu cho thấy người lãnh đạo cần thay đổi chính mình để doanh nghiệp đi tiếp?

Khi anh cảm thấy mọi thứ vẫn “ổn” - đó chính là lúc nguy hiểm nhất.

Tôi từng trải qua giai đoạn như vậy: doanh thu vẫn tăng, thị trường vẫn mở rộng, nhưng bên trong tổ chức bắt đầu chậm lại, con người không còn sáng tạo như trước.

Tôi nhận ra rằng, doanh nghiệp không chững lại vì thị trường khó, mà vì người lãnh đạo chưa chịu đổi mới chính mình.

Tín hiệu rõ nhất là khi anh bắt đầu “bảo thủ” - nghĩ rằng “tôi làm thế này mười năm rồi vẫn ổn”. Đó là lúc phải thay đổi ngay.

Lãnh đạo thời nay không chỉ cần kinh nghiệm, mà phải biết học lại từ chính đội ngũ trẻ, lắng nghe và trao quyền. Vì nếu người đứng đầu không tiến lên, thì cả tổ chức sẽ bị kéo lùi.

Theo ông, sự khác biệt giữa “người điều hành” và “người lãnh đạo” là gì trong thực tiễn doanh nghiệp?

Người điều hành giỏi là người làm cho công việc trôi chảy, còn người lãnh đạo giỏi là người làm cho con người lớn lên.

Điều hành là về kỹ năng, lãnh đạo là về trái tim.

Tôi từng nghĩ người lãnh đạo là người ra quyết định nhanh, kiểm soát tốt. Nhưng sau nhiều năm, tôi hiểu rằng lãnh đạo thật sự là người khiến người khác tin tưởng và muốn đi cùng.

Ở Vina T&T, tôi không muốn nhân viên chỉ “làm cho công ty”, mà muốn họ cảm thấy mình là một phần của giấc mơ lớn hơn - giấc mơ đưa nông sản Việt ra thế giới.

Người lãnh đạo phải biết truyền cảm hứng, nhưng cũng phải biết chịu trách nhiệm cuối cùng.

Khi doanh nghiệp phải lựa chọn giữa rất nhiều ưu tiên, theo ông, CEO nên đặt trọng tâm vào điều gì trước để tổ chức không bị phân tán? Ông có nguyên tắc nào để xác định đâu là quyết định cần làm ngay và đâu là việc cần chờ đúng thời điểm?

Tôi luôn chọn nguyên tắc “làm điều quan trọng, không phải điều khẩn cấp”.

Một CEO không thể chạy theo tất cả, nếu không sẽ bị cuốn vào guồng công việc mà quên mất tầm nhìn dài hạn.

Tôi thường tự hỏi: “Điều này có giúp doanh nghiệp mạnh hơn trong 3 năm tới không?” - nếu có, tôi làm ngay. Còn những việc chỉ mang tính ngắn hạn, tôi để đội ngũ tự quyết.

Và khi phải chọn giữa lợi nhuận và uy tín, tôi luôn chọn uy tín trước. Vì uy tín là vốn sống của doanh nghiệp. Việc gì liên quan đến con người, đến niềm tin của khách hàng thì không bao giờ được trì hoãn. Còn việc nào cần chờ đúng thời điểm, thì phải đủ kiên nhẫn - vì chín ép thì quả sẽ hư.

Nhìn lại các giai đoạn phát triển của Vina T&T, thời điểm nào ông buộc phải thay đổi cách nghĩ hoặc cách tổ chức? Điều gì giúp ông đưa ra được những quyết định đó một cách sáng suốt?

Năm 2015 là bước ngoặt lớn. Khi chúng tôi bắt đầu xuất khẩu trái cây tươi trực tiếp vào Mỹ, không qua trung gian, tôi biết đây là canh bạc rất lớn. Nếu thất bại, có thể mất trắng. Nhưng tôi vẫn làm, vì tôi tin người Việt mình làm được.

Để đạt được tiêu chuẩn Mỹ, tôi phải thay đổi toàn bộ hệ thống - từ cách trồng, quy trình xử lý, cách quản lý con người cho đến tư duy vận hành.

Đó là giai đoạn vừa áp lực, vừa đáng nhớ nhất.

Điều giúp tôi đứng vững chính là niềm tin và sự tử tế. Tôi tin nếu mình làm đúng, làm thật, thì thị trường sẽ công nhận. Và thực tế, sau 10 năm, trái dừa, bưởi, nhãn của Việt Nam đã có mặt khắp các siêu thị Mỹ - đó là phần thưởng xứng đáng cho sự dám thay đổi.

Khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn mở rộng, “điểm nghẽn” lớn nhất thường nằm ở mô hình, đội ngũ hay chính người lãnh đạo? Theo ông, làm sao để người lãnh đạo không trở thành giới hạn tăng trưởng của doanh nghiệp?

Tôi tin rằng “điểm nghẽn lớn nhất” luôn bắt đầu từ người lãnh đạo.

Mô hình hay đội ngũ có thể thay đổi, nhưng nếu người đứng đầu giữ tư duy cũ thì không có mô hình nào cứu được doanh nghiệp.

Lãnh đạo không nên là “cổ chai”, mà phải là người mở đường.

Tôi tập trung vào việc trao quyền cho lớp kế thừa, để họ có không gian sáng tạo và chịu trách nhiệm. Tôi luôn nói: “Nếu đội ngũ của tôi làm tốt hơn tôi - đó là thành công của tôi.”

Người lãnh đạo không thể biết hết mọi thứ, nhưng phải biết cách tạo môi trường cho người giỏi phát huy hết năng lực của họ. Đó là cách duy nhất để doanh nghiệp không bị giới hạn bởi chính người sáng lập.

Trong vai trò Thành viên Hội đồng Đề cử của chương trình Next Gen CEO 2025, ông đặt tiêu chí nào làm trọng tâm khi lựa chọn một CEO để giới thiệu tham gia chương trình?

Tôi chọn người có tinh thần doanh nhân thật sự - dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm. Không cần quá hoàn hảo, nhưng phải thật - thật trong cách làm, cách sống và cách đối xử với người khác.

Tôi không tìm người giỏi nhất, mà tìm người có khát vọng lớn và trái tim hướng về đất nước.

Một CEO thế hệ mới phải vừa có tư duy toàn cầu, vừa giữ được cái gốc Việt Nam - sự nhân ái, bền bỉ và khiêm nhường. Vì chỉ khi hiểu rõ gốc rễ, họ mới có thể bay xa mà không lạc hướng.

Ông kỳ vọng Next Gen CEO 2025 sẽ đóng góp điều gì cho cộng đồng doanh nhân Việt Nam trong giai đoạn “Vươn mình kiến quốc”? Nếu chỉ gửi một lời nhắn ngắn gọn, ông muốn nhấn mạnh điều gì?

Tôi kỳ vọng chương trình sẽ tạo ra một thế hệ lãnh đạo mới - vừa giỏi quản trị, vừa có tấm lòng với đất nước.

Thế hệ Next Gen không chỉ nối tiếp, mà phải vượt qua thế hệ trước bằng tri thức, bản lĩnh và sự nhân văn. Doanh nhân Việt hôm nay không chỉ gánh sứ mệnh làm giàu, mà còn là người kiến tạo giá trị cho cộng đồng, cho quốc gia.

Nếu gửi một lời nhắn ngắn gọn, tôi chỉ muốn nói: “Đừng chỉ mơ làm giàu - hãy mơ tạo giá trị.” Vì khi chúng ta cùng tạo ra giá trị thật, đất nước này sẽ tự nhiên giàu mạnh.

Cảm ơn những chia sẻ sâu sắc của ông!

Bài viết: Kỳ Thư - Thiết kế: Hà Mĩ