Phó Chủ tịch MB kể về chiến lược ‘không giống ai’ để bước vào Big 4: Tự viết phần mềm lõi và app, đội ngũ lên tới 2.500 kỹ sư CNTT và 300 data scientists

Chia sẻ tại Hội nghị Thương hiệu 2025: Di sản & Tầm nhìn do Forbes Vietnam tổ chức mới đây, ông Vũ Thành Trung, Phó Chủ tịch HĐQT Ngân hàng Quân đội MB kiêm Chủ tịch HĐTV Ngân hàng TNHH MTV Việt Nam Hiện đại đã có chia sẻ về hành trình chuyển đổi số tại ngân hàng. 

Ông Vũ Thành Trung cho biết, MB là ngân hàng có tuổi đời trẻ hơn so với nhóm “Big Four” ngân hàng quốc doanh, mạng lưới và tổng tài sản cũng khiêm tốn hơn. Nhưng từ năm 2017, MB đã đặt mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng dẫn đầu. Từ đó, MB xác định phải chọn con đường khác biệt là tận dụng công nghệ và ngân hàng số để phục vụ khách hàng.

Thời điểm đó, ông Trung cho biết, hầu hết các sản phẩm công nghệ trong ngành ngân hàng đều do nhà thầu nước ngoài cung cấp, từ phần mềm lõi (core banking) đến các giải pháp ứng dụng. Việc này khiến tốc độ phát triển chậm và chi phí cao, mỗi lần muốn điều chỉnh một tính năng phù hợp với khách hàng Việt Nam, có khi mất tới vài tháng. Vì vậy, MB quyết định đi theo hướng táo bạo: tự chủ hoàn toàn về công nghệ, tự phát triển tất cả các nền tảng, đồng thời tuyển dụng đội ngũ kỹ sư công nghệ thông tin ngay trong ngân hàng.

“Thời điểm đó, MB tuyển một lượng lớn kỹ sư về làm việc. Đến nay, toàn tập đoàn có khoảng 20.000 người, riêng ngân hàng mẹ có 10.000 cán bộ nhân viên, trong đó có 2.500 kỹ sư công nghệ thông tin và khoảng 300 kỹ sư dữ liệu (data scientist). Gần như toàn bộ hệ thống từ lõi ngân hàng đến các giải pháp công nghệ thông tin đều do MB tự phát triển. 

Điều này giúp MB xây dựng được các nền tảng công nghệ riêng, như ứng dụng MBBank dành cho khách hàng cá nhân và BizMB dành cho khách hàng doanh nghiệp, với mức độ tự chủ công nghệ 100%. Khi ra mắt sản phẩm mới, nếu có phản hồi từ khách hàng, MB có thể điều chỉnh và hoàn thiện chỉ trong một ngày. Chính tốc độ phát triển này giúp MB mỗi năm thu hút thêm khoảng 5 triệu khách hàng mới kể từ năm 2017”, ông Trung cho biết.

MB dự kiến xử lý khoảng 15 tỷ giao dịch tài chính trong năm nay. Tuy vậy, lãnh đạo MB cũng thừa nhận chuyển đổi số ngân hàng không dễ dàng vì vừa đòi hỏi tốc độ, tính linh hoạt, tinh thần dám thử nghiệm và đổi mới liên tục, trong khi lại cần kiểm soát chặt chẽ rủi ro và đảm bảo tuân thủ.

Để dung hòa hai yếu tố này, MB lựa chọn cách tiếp cận theo mô hình đội nhóm liên ngành. Ví dụ, nhóm phát triển ứng dụng (app team) gồm các chuyên gia tài chính, chuyên gia quản trị rủi ro, nhà thiết kế, kỹ sư công nghệ và cả những nhân sự trẻ mang tinh thần sáng tạo. Mỗi nhóm được giao mục tiêu cụ thể, cùng phối hợp để giải quyết bài toán của khách hàng từ nhiều góc độ: tài chính, công nghệ, thiết kế và rủi ro. Sự đa dạng góc nhìn này giúp tạo động lực và khuyến khích đổi mới trong tổ chức.

“Một ví dụ cụ thể là bài toán bảo mật. Gần đây, tình trạng khách hàng bị lừa đảo, chiếm quyền điều khiển điện thoại gia tăng, đặc biệt với người cao tuổi sử dụng thiết bị Android. Nếu chỉ tiếp cận theo hướng quản lý rủi ro truyền thống, ngân hàng sẽ áp dụng các biện pháp như yêu cầu khách hàng đến quầy xác thực hoặc tăng tầng lớp bảo mật. 

Tuy nhiên, đội ngũ công nghệ của MB đã chọn hướng khác: sử dụng dữ liệu hành vi để nhận diện bất thường.Chẳng hạn, hệ thống theo dõi tốc độ thao tác của người dùng, nếu một khách hàng lớn tuổi vốn có thói quen bấm chậm, mà đột nhiên thao tác nhanh bất thường, hệ thống sẽ tự động cảnh báo và tạm khóa giao dịch, ngay cả khi đăng nhập bằng mật khẩu và khuôn mặt hợp lệ. Cách tiếp cận này giúp MB bảo vệ khách hàng chủ động và thông minh hơn, thay vì chỉ dựa trên các quy định truyền thống”, ông Trung dẫn chứng.

Phan Trang