Vì sao nhân sự ngành F&B khó gắn bó lâu dài?

Áp lực cao, thu nhập chưa tương xứng

Ngành F&B (Food & Beverage) vốn nổi tiếng là “nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều áp lực”. Nhân sự trong lĩnh vực này thường phải làm việc trong môi trường tốc độ cao, ca kíp liên tục, đòi hỏi sự linh hoạt và sức bền thể chất lẫn tinh thần. Ở cấp nhân viên, thu nhập trung bình thường chỉ nhỉnh hơn mức tối thiểu vùng, trong khi khối lượng công việc nặng nề, thời gian làm việc kéo dài, đặc biệt vào cuối tuần và ngày lễ.

Nghiên cứu từ Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia Hoa Kỳ (NRA) cho thấy, hơn 60% nhân sự trong ngành F&B nghỉ việc trong vòng hai năm đầu, nguyên nhân hàng đầu là kiệt sức (burnout) và thiếu cơ hội phát triển. Trong khi đó, tại Việt Nam, theo báo cáo của Navigos Search, tỷ lệ biến động nhân sự ngành này thuộc nhóm cao nhất thị trường lao động, đặc biệt trong nhóm nhân viên phục vụ, pha chế và quản lý cấp trung.

Ở nhiều quốc gia, F&B vẫn bị xem như “nghề tạm thời” – nơi người trẻ vào làm để có thu nhập ngắn hạn chứ không xem như sự nghiệp lâu dài. Điều này khiến doanh nghiệp tốn kém trong đào tạo và duy trì đội ngũ ổn định.

Thiếu lộ trình nghề nghiệp rõ ràng

Một trong những lý do lớn khiến nhân sự F&B khó gắn bó là thiếu định hướng nghề nghiệp cụ thể. Phần lớn nhân viên tuyến đầu chỉ được đào tạo kỹ năng tác nghiệp, hiếm khi được tiếp cận chương trình phát triển dài hạn. Khi không nhìn thấy con đường thăng tiến, họ dễ rơi vào trạng thái “chân đứng – chân đi”.

Tại Nhật Bản hay Singapore, nhiều tập đoàn F&B lớn đã xây dựng career path 3–5 năm với lộ trình rõ ràng: từ nhân viên → giám sát → quản lý ca → quản lý cửa hàng → quản lý khu vực. Việc này giúp nhân sự cảm thấy công sức mình bỏ ra có điểm đến, tạo động lực ở lại lâu dài.

Ngược lại, ở Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp F&B nhỏ và vừa chưa đầu tư vào hệ thống phát triển con người. Nhiều nơi vẫn xem nhân viên là “nguồn lực thay thế được”, dẫn đến vòng xoáy: nghỉ việc – tuyển mới – đào tạo lại. Một báo cáo của Deloitte chỉ ra rằng, doanh nghiệp có chương trình phát triển nghề nghiệp bài bản có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn 40% so với trung bình ngành.

Môi trường làm việc nhiều va chạm

Khác với các ngành văn phòng, môi trường F&B đòi hỏi sự tương tác liên tục giữa các cá nhân và khách hàng. Áp lực phục vụ, phàn nàn từ khách, cộng thêm mâu thuẫn nội bộ do ca làm chồng chéo khiến tỉ lệ xung đột trong ngành này luôn ở mức cao.

Theo khảo sát của Gallup, gần 70% nhân sự trong lĩnh vực dịch vụ nghỉ việc do xung đột trực tiếp với cấp trên hoặc đồng nghiệp. Ở nhiều nhà hàng, mô hình quản lý vẫn theo hướng mệnh lệnh – thiếu phản hồi hai chiều, khiến nhân viên cảm thấy bị áp đặt thay vì được lắng nghe.

Trong bối cảnh Gen Z chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong lực lượng lao động, văn hóa “độc đoán” càng khó tồn tại. Thế hệ này cần sự ghi nhận, linh hoạt và minh bạch. Nếu môi trường làm việc không đáp ứng, họ sẵn sàng rời đi dù chỉ mới gắn bó vài tháng.

Thiếu công nghệ hỗ trợ và đào tạo kỹ năng mềm

Ngành F&B đang chuyển mình mạnh mẽ với chuyển đổi số: từ đặt món qua app, POS thông minh, tới hệ thống quản lý nhân sự (HRM) và KPI tự động. Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, công nghệ vẫn chỉ dừng ở khâu bán hàng, chưa hỗ trợ đủ cho việc đào tạo và phát triển kỹ năng.

Trong khi đó, ở các tập đoàn quốc tế như Starbucks hay McDonald’s, nhân sự được tiếp cận hệ thống e-learning và mô hình đào tạo “blended learning” (kết hợp trực tiếp và trực tuyến). Nhờ vậy, dù làm việc ở cấp độ nào, họ vẫn có thể trau dồi kỹ năng giao tiếp, quản lý cảm xúc và xử lý tình huống.

F&B không chỉ là bán đồ ăn – mà còn là “ngành trải nghiệm”. Mỗi nhân viên là người đại diện thương hiệu trực tiếp. Thiếu kỹ năng mềm, họ dễ bị căng thẳng, phản ứng sai với khách, từ đó dẫn đến áp lực tâm lý và quyết định nghỉ việc.

Động lực và văn hóa doanh nghiệp chưa đủ mạnh

Một trong những yếu tố giúp giữ chân nhân sự chính là văn hóa gắn kết và niềm tự hào nghề nghiệp. Ở các thương hiệu lớn, người lao động được tham gia hoạt động nội bộ, được ghi nhận đóng góp, được tôn vinh bằng các danh hiệu như “barista của tháng”, “đại sứ dịch vụ”, v.v.

Trong khi đó, nhiều chuỗi nhỏ tại Việt Nam chưa tạo được cảm giác “thuộc về”. Nhân viên chỉ xem công việc là tạm bợ, “làm vài tháng rồi nghỉ”, khiến văn hóa doanh nghiệp khó hình thành.

Từ góc nhìn quốc tế, mô hình “servant leadership” (lãnh đạo phục vụ) đang được nhiều tập đoàn áp dụng: người quản lý không ra lệnh, mà hỗ trợ đội ngũ làm tốt hơn mỗi ngày. Khi cấp trên trở thành người đồng hành, tỷ lệ gắn bó tăng đáng kể.

Hướng đi nào cho bài toán giữ người?

Để giữ chân nhân sự trong ngành F&B, doanh nghiệp cần thay đổi cách nhìn: từ “nghề tạm” sang “nghề chuyên nghiệp”. Các giải pháp bao gồm:

1. Xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng: Định hướng cho nhân viên con đường phát triển và cơ hội thăng tiến cụ thể.

2. Đầu tư vào đào tạo kỹ năng mềm và quản trị cảm xúc: Giúp nhân sự thích nghi với áp lực và hiểu sâu hơn về trải nghiệm khách hàng.

3. Tạo môi trường lắng nghe và ghi nhận: Mỗi phản hồi tích cực hay lời cảm ơn từ cấp trên đều có tác dụng gắn kết.

4. Ứng dụng công nghệ nhân sự (HRTech): Tối ưu quy trình làm việc, quản lý lịch ca, chấm công, KPI minh bạch.

5. Xây dựng văn hóa tự hào nghề nghiệp: Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần của thương hiệu, họ sẽ ở lại lâu hơn.

Ngành F&B là bức tranh sống động, nơi mỗi nhân viên là một “mảnh ghép” tạo nên trải nghiệm khách hàng. Muốn giữ người, doanh nghiệp cần nhìn sâu vào động cơ con người, không chỉ là lương thưởng, mà còn là cảm giác được tôn trọng và phát triển.

Kỳ Thư