Nghịch lý doanh nghiệp gia đình Việt: Ghế nóng trao tay - quyền uy giữ lại.

Làn sóng chuyển giao thế hệ đầu tiên đang diễn ra tại nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam sau gần 40 năm đổi mới. Tuy nhiên, theo Tiến sĩ Lê Nguyên Phương, đây không đơn thuần là quá trình chuyển giao tài sản hay chức danh lãnh đạo, mà là một hành trình chuyển đổi về tâm lý của cả người sáng lập và người kế nhiệm.

Chia sẻ tại chương trình với các doanh nghiệp thuộc Câu lạc bộ Doanh nghiệp Dẫn đầu (LBC) tại TP.HCM, ông cho rằng sự đứt gãy trong chuyển giao thế hệ ngày càng trở nên rõ nét tại Việt Nam, nơi nhiều doanh nghiệp gia đình đang bước vào giai đoạn kế nhiệm đầu tiên. Trọng tâm của quá trình này không nằm ở tài sản hay quyền lực, mà là khả năng thay đổi vai trò của người sáng lập và xây dựng tính chính danh cho người kế nhiệm.

Nhà sáng lập khó buông bỏ quyền lực

Theo Tiến sĩ Lê Nguyên Phương, với nhiều doanh nhân Việt Nam, doanh nghiệp không chỉ là một tổ chức kinh tế mà còn là "đứa con tinh thần", là kết quả của hàng chục năm gây dựng và cũng là biểu tượng cho giá trị của chính họ.

Chính vì vậy, việc rời khỏi vị trí điều hành thường đồng nghĩa với cảm giác đánh mất vai trò trong gia đình và xã hội.

Ông dẫn quan điểm của nhà tâm lý học người Mỹ Ivan Lansberg cho rằng nỗi sợ mất quyền kiểm soát doanh nghiệp thường đi cùng nỗi sợ không còn giữ vị trí trung tâm trong gia đình. Nhiều người sáng lập muốn khi rời đi vẫn ở vị thế người dẫn dắt, khiến quá trình chuyển giao kéo dài và thiếu dứt khoát.

Biểu hiện phổ biến tại các doanh nghiệp gia đình Việt Nam là xu hướng trì hoãn chuyển giao. Không ít người sáng lập tin rằng mình là "người không thể thay thế", tiếp tục giữ toàn bộ quyền quyết định cho đến những năm cuối đời. Họ điều hành doanh nghiệp bằng kinh nghiệm, trực giác, uy tín cá nhân và mạng lưới quan hệ được tích lũy qua nhiều năm.

Theo ông Phương, để chuyển giao thành công, thế hệ sáng lập cần trải qua quá trình chấp nhận buông bỏ quyền lực, từng bước chuyển từ người điều hành trực tiếp sang người cố vấn, rồi trở thành người gìn giữ các giá trị cốt lõi của gia đình.

Thế hệ kế nhiệm chịu áp lực khẳng định bản thân

Nếu người sáng lập khó buông quyền, thì thế hệ F2 lại chịu áp lực rất lớn khi phải bước ra khỏi "cái bóng" của cha mẹ.

Theo Tiến sĩ Lê Nguyên Phương, điều người kế nhiệm cần không chỉ là quyền thừa kế, mà còn là sự công nhận từ đội ngũ nhân sự và khả năng chứng minh năng lực thực sự.

Tuy nhiên, tại Việt Nam, điều này không hề dễ dàng. Văn hóa gia trưởng và tư tưởng coi trọng thứ bậc giúp duy trì sự gắn kết trong gia đình nhưng cũng có thể hạn chế tiếng nói của thế hệ trẻ.

Trong khi nhiều F2 được đào tạo ở nước ngoài, quen với tư duy quản trị dựa trên dữ liệu, quy trình, công nghệ và tính minh bạch, thì thế hệ sáng lập lại điều hành doanh nghiệp bằng kinh nghiệm, trực giác và các mối quan hệ. Sự khác biệt trong cách tiếp cận khiến mâu thuẫn dễ phát sinh.

Theo ông Phương, nếu người sáng lập còn quá sung sức và chưa sẵn sàng trao quyền, doanh nghiệp sẽ chậm đổi mới. Ngược lại, nếu người kế nhiệm tiếp quản khi chưa kịp tạo dựng uy tín và những "chiến thắng đầu tiên" với đội ngũ quản lý cũ, hệ thống cũng dễ rơi vào khủng hoảng.

Ông cho rằng với nhiều người trẻ, doanh nghiệp gia đình không hẳn là món quà mà đôi khi còn là một gánh nặng. Theo thuyết tự quyết trong tâm lý học, động lực của người kế nhiệm phụ thuộc vào ba yếu tố gồm quyền tự chủ, năng lực và sự kết nối. Khi cả ba yếu tố được đáp ứng, họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp bằng động lực nội tại; ngược lại, việc kế nghiệp chỉ còn là sự tuân thủ mang tính hình thức.

Khảo sát doanh nghiệp gia đình của PwC Việt Nam năm 2024 cho thấy 72% thế hệ F2 mong muốn tiếp tục phát triển doanh nghiệp gia đình và sẵn sàng tham gia quá trình chuyển giao. Tuy nhiên, 55% lo ngại cơ cấu quản trị thiếu minh bạch, 61% cho rằng nội bộ còn nhiều rào cản với sự thay đổi và 58% cảm thấy thiếu cơ hội để chứng minh năng lực.

Chuyển giao là hành trình kéo dài khoảng 10 năm

Theo Tiến sĩ Lê Nguyên Phương, khoảng cách về hệ giá trị giữa hai thế hệ là nút thắt lớn nhất của doanh nghiệp gia đình Việt Nam.

Ông nhấn mạnh, kế nhiệm không phải là một sự kiện hay một quyết định đơn lẻ mà là một quá trình kéo dài khoảng 10 năm, đòi hỏi hai thế hệ cùng đồng hành.

Muốn chuyển giao thành công, người sáng lập cần học cách tạo không gian để con cái được thử nghiệm, được sai và tự đưa ra quyết định. Ngược lại, người kế nhiệm cần tôn trọng di sản của thế hệ trước, đồng thời từng bước xây dựng uy tín thông qua kết quả thực tế.

Theo ông, mục tiêu cuối cùng của quá trình chuyển giao không chỉ là trao lại chiếc ghế lãnh đạo mà là đưa doanh nghiệp chuyển từ mô hình phụ thuộc vào một cá nhân xuất chúng sang hệ thống quản trị chuyên nghiệp.

"Phần lớn thất bại trong chuyển giao đến từ việc thiếu chuẩn bị về con người, chứ không phải thiếu vốn. Đầu tư vào yếu tố con người song song với hoàn thiện cấu trúc quản trị mới là điều kiện để xây dựng doanh nghiệp trăm năm", Tiến sĩ Lê Nguyên Phương kết luận.

Thế Trần